02. Januar 2021
02.01.2021
Mallorca Zeitung

Mallorca-Tourismus: "Ich habe Hoffnung für die nächste Saison"

Interview mit Finn Ackermann, Verkaufsdirektor bei der weltweit tätigen Hotelkette Iberostar, über die Rückschläge und Perspektiven des Tourismussektors

02.01.2021 | 01:00
Finn Ackermann von Iberostar

Finn Ackermann (43) stammt gebürtig aus Hamburg, ist verheiratet, Vater von neunjährigen Zwillingen und Verkaufsdirektor der mallorquinischen Hotelkette Iberostar, die weltweit rund 120 Hotels betreibt.

Wo waren Sie zu Silvester 2019 und was haben Sie sich von 2020 erwartet?
Ich habe in Deutschland mit der Familie Silvester gefeiert, und die Hoffnung für das neue Jahr war tatsächlich, dass es geschäftlich wieder bergauf geht. Das vergangene Jahr war voller Herausforderungen, etwa die Thomas-Cook-Pleite. Es war ein spannender Moment, weil sich alles neu sortiert hat. Persönlich gesehen war eines unserer Projekte für dieses Jahr, ein Haus auf der Insel zu kaufen.

Hatten Sie da einen Ort im Auge?
Ja, wir wohnen seit mehr als acht Jahren in Esporles und haben da auch mittlerweile ein Haus gekauft. Das ist eines der Dinge, die in diesem Jahr geklappt haben.

Wann haben Sie sich zum ersten Mal bewusst damit beschäftigt , dass das Virus auch für Ihr Leben gravierende Änderungen bringen könnte?
Ich erinnere mich, dass wir Anfang März ein Meeting mit Teilen des Teams hatten, als ich relativ klar gesagt habe: Dieses Thema wird uns massiv beschäftigen – und es wird dramatisch werden. Die Kollegen am Tisch haben mich angeguckt, als wäre ich irre. Aber leider habe ich recht behalten. Das war der Moment, an dem wir darüber nachgedacht haben, die ersten Hotels zu schließen, was für uns eine Katastrophe war.

Wie sah die Situation bei Iberostar konkret aus? In welchen Hotels hatte die Saison bereits begonnen?
Auf Mallorca waren noch kaum Hotels geöffnet, aber auf den Kanaren oder in anderen Zielgebieten sehr wohl. Es kamen dann schnell die ersten Reisewarnungen auf und wir mussten mit einem Szenario arbeiten, in dem wir auch mit geschlossenen Hotels irgendwie über die Runden kommen mussten. Kurz danach mussten innerhalb von kurzer Zeit alle Hotels geschlossen werden.

Es ging ja alles sehr schnell ab Mitte März. Gab es in Ihrem Unternehmen Notfallpläne für solche Szenarien?
So etwas kann man nicht vorhersehen. Es gibt natürlich mal Probleme in einem Hotel oder einem Zielgebiet. Aber dass weltweit 120 Hotels geschlossen sind, das ist beispiellos. Dafür gibt es keine Pläne
.
Wie haben Sie die ersten Wochen des Lockdowns erlebt?
Es war in Spanien mit dem sehr harten Lockdown schon etwas gespenstisch. Natürlich hat man sich verunsichern lassen von Leuten, die mit 20 Paketen Toilettenpapier aus dem Supermarkt gelaufen sind. Dann hat man gedacht: Was habe ich nicht verstanden, was andere verstanden haben? Man kauft dann tatsächlich impulsiv Sachen ein, von denen man glaubt, dass sie einen durch die Krise bringen.

Wie war die Situation zu Hause?
Ich habe von zu Hause aus gearbeitet, meine Frau ebenso. Die Kinder waren daheim und hatten Homeschooling. Für die Familie gesehen war das keine schlechte Zeit, weil wir viel mehr Zeit miteinander verbracht haben. Normalerweise reise ich sehr viel, und jetzt hatten wir auf einmal die Chance, 24 Stunden sieben Tage die Woche zusammen zu sein. Die Kinder haben das sehr genossen. Das war eines der Geschenke dieser Zeit.

Gibt es einen Begriff, mit dem Sie den Lockdown verbinden?
Surreal. Weil ich viel Kontakt in andere Länder habe, und etwa in Deutschland war der Lockdown zu dieser Zeit ja nicht so hart. Es war surreal, mit Kollegen und Freunden aus anderen Ländern über die Situation zu sprechen, die nicht verstanden, was hier in Spanien passiert ist.

Vor welche Schwierigkeiten hat Sie der Lockdown gestellt?
Beruflich gesehen war die Herausforderung, die Situation geschäftlich zu managen, andererseits aber auch menschlich. Menschen in die Kurzarbeit oder komplett nach Hause zu schicken, das sind Momente, die man sich nicht wünscht. Und das kam dann sehr geballt. Wir mussten unsere Kosten kurzfristig massiv reduzieren. Das ist in Spanien oder Deutschland, wo es Modelle gibt, die das auffangen, noch einigermaßen verträglich. Aber in Mexiko, der Dominikanischen Republik oder Kuba, wo wir ja auch aktiv sind, ist es sehr hart, wenn man überlegt, was die Menschen dann noch haben, wenn sie ihren Job nicht mehr ausüben.

Was haben diese Menschen dann noch?
Es gibt dort keine staatlichen Absicherungen. Wir haben den Leuten unter anderem angeboten, dass sie in die Hotels zum Essen kommen können. So etwas sind dann private Initiativen in diesen Ländern. Da gibt es keinen ERTE oder Kurzarbeit. Da hat man einen Job oder man hat keinen.

Wie sehr waren Sie in diese Entscheidungen und die Kommunikation über Einschnitte eingebunden?
In die Entscheidungen in meinem Bereich bin ich natürlich in vorderster Front eingebunden gewesen, insbesondere mit meinen Mitarbeitern. Ich habe ein Team von ungefähr 300 Leuten in 35 Ländern. In dieser Zeit habe ich sehr viel kommuniziert und zig Szenarien aufgemalt. Wir sind ja am Anfang davon ausgegangen, dass nach zwei, drei Monaten alles wieder in geordnete Bahnen kommt. Dann mussten wir immer wieder nachjustieren und anpassen.

Jetzt wird deutlich, was Sie mit surreal meinten. Sie saßen daheim mit Ihrer Familie, mussten aber Hunderten von Menschen in ärmeren Ländern mitteilen, dass sie jetzt ohne Arbeit dastehen.
Das zusammenzubringen, war ein Riesenspagat. Einerseits die Happy-Family-Situation, andererseits sitzt man zehn, zwölf Stunden am Tag in der Videokonferenz mit allen möglichen Ländern und versucht, den Menschen zu erklären, wie es für sie weitergeht. Dieser Spagat ist in meiner Jobbeschreibung zwar so enthalten, aber man hofft, damit nie konfrontiert zu werden.

Nach dem Lockdown schien im Tourismus vom Sommer noch etwas zu retten zu sein, gerade auch dank des Pilotprojekts auf Mallorca. Was haben Sie zu dieser Zeit gemacht?
Ich war immer eher in der aktiven Rolle. Und das hat gerade in dieser Phase bedingt, dass ich Hoffnung gestreut habe, weil wir sehr realitätsgetreu gerade auch von der Insel berichtet haben. Das haben die deutschen Fachmedien stark aufgegriffen. Die Touristik-Branche auch in Deutschland lag ja am Boden. Wir als Unternehmen haben versucht, das Kommunikationsvakuum mit wahrheitsgemäßen Informationen von der Insel zu füllen, auch um die unsäglichen Aussagen à la „Mallorca ist eine Party-Insel und für Corona verantwortlich" zu entkräften. Kurze Zeit später konnten wir wieder loslegen.

Sie waren skeptisch, beim Pilotprojekt bereits mit Urlaubern zu starten, so wie es zum Beispiel die Tui getan habt.
Wir hatten natürlich die Sicherheitsprotokolle alle auf dem Papier, und das sah alles super aus. Aber man kann ja nicht einfach zahlende Gäste holen und an denen dann herumexperimentieren. Das habe ich immer für falsch gehalten. Wir haben das Iberostar Cristina an der Playa de Palma geöffnet und mit eigenen Mitarbeitern und Mitarbeitern von Partnern drei Wochen lang diese Protokolle einstudiert. Dann haben wir zwei Wochen später als andere den Neustart eingeläutet.

War Mallorca weltweit Vorreiter oder hatten Sie andere Hotels früher offen?
Das erste Hotel, das wir bereits Anfang Juni wiedereröffnet haben, war in Montenegro, was zu dieser Zeit in Bezug auf die Pandemie sehr gut dastand. Das war nur für den lokalen Markt, weil kein internationaler Tourismus möglich war. Auf Mallorca eröffneten wir das Iberostar Cristina an der Playa de Palma zuerst.

Haben Sie versucht, Druck auf die Politik zu machen, um eine schnellere Öffnung des Tourismus herbeizuführen?
Ich würde nicht sagen, dass wir die Politik unter Druck setzen wollten. Wir haben unser Bestes getan, um der Politik zu helfen, die Zusammenhänge zu sehen.

Wie war der Kontakt während der Zeit zu Angestellten und Saisonkräften, die in ständiger Unsicherheit lebten?
Wir haben versucht, die Kommunikation bestmöglich aufrechtzuerhalten. Nicht jeder Betroffene geht gleich mit der Situation um. Es gab viele, die sehr enttäuscht waren, dass sie zu Hause bleiben mussten und andere arbeiten konnten. Mit meinem Team habe ich alle zwei, drei Wochen Videokonferenzen mit der ganzen Welt gemacht, um die Situation darzustellen: Welche Hotels haben geöffnet, welcher Markt zieht an. Einfach, um die Hoffnung am Leben zu halten, ohne aber falsche Hoffnungen zu schüren.

Haben Sie in der Führungsebene auch „Opfer gebracht"?
Ja, jeder bei uns hat Gehalt geopfert, und zwar sehr viel. Wahrscheinlich mehr, als viele sich das vorgestellt haben. Diejenigen, die in dieser Zeit gearbeitet haben, haben deutlich weniger verdient, aber wahrscheinlich das Doppelte gearbeitet. Man darf aber auch nicht diejenigen, die aktiv sind, zu sehr belasten und so verhindern, dass andere zurückkommen.

Dann gab es Mitte August die Reisewarnung des Auswärtigen Amtes. Was bedeutete das für das Unternehmen?
In der Hochphase im Sommer hatten wir es geschafft, über die Hälfte unserer Hotels weltweit zu öffnen. Das Ende kam dann sehr abrupt. Wir haben immerhin den Vorteil, dass wir breiter aufgestellt sind, was die Zielgebiete angeht. In Mexiko ging zu dieser Zeit das Geschäft wieder los. Irgendwo auf der Welt konnten wir immer etwas hochfahren.

Wie lief das Auf und Ab im Herbst?
Der Herbst war ein Stück weit frustrierend, weil klar wurde, dass die Politiker die Lage nicht im Griff haben. Wir haben bis heute keine sicheren Korridore, keine bilateralen Abkommen mit Deutschland, die mithilfe von Protokollen erlauben würden, auch bei höherer Inzidenz die Aktivität aufrechtzuerhalten. Wir sehen, dass diese Lösungen insbesondere von der spanischen Regierung nur sehr halbherzig verfolgt werden. Wir haben versucht, die spanische Regierung mit der deutschen Regierung ins Gespräch zu bringen. Aber bis heute ist das nicht erfolgt. Das ist aus meiner Sicht eine Katas­trophe und nicht verständlich für ein Land mit einer so hohen Abhängigkeit vom Tourismus. Die Türkei hat es zum Beispiel als Nicht-EU-Land geschafft, eine Reisewarnung (des Auswärtigen Amtes, Anm. d. Red.) zu verhindern – und das trotz einer Inzidenz, die eine solche Warnung erzwungen hätte.

Sie sind selbst nicht an Covid-19 erkrankt. Aber gab es Menschen aus der Familie oder nahestehende Verwandte oder Freunde, die das Virus traf?
Niemand aus der eigenen Familie ist erkrankt. Im weiteren Umfeld hatten es ein, zwei Freunde, aber ohne Symptome.

Hat Sie dieses Jahr als Mensch verändert?
Ja, mir wurde viel stärker klar, wie wichtig das persönliche Umfeld ist. Ich habe oft an Familien gedacht, die sich nicht so gut verstehen, was bei denen in diesen Zeiten abgehen würde. Ich bin sehr froh, dass das bei mir anders ist. Diese Erkenntnis verändert einen noch einmal, wenn man aus der Routine arbeiten, reisen, arbeiten, reisen herausgerissen wird, das wirkt sicherlich auch nachhaltig. Ich hege die Hoffnung, dass ich weniger reisen werde als bisher. Beruflich gesehen war das ein Jahr, in dem ich sehr viel gelernt habe. Vielleicht wird die Pandemie mal ein Qualitätskriterium für den Lebenslauf sein und wir können sagen, wir sind gestählt dadurch.

Meinen Sie, dass die Pandemie die Insel verändert hat?
Ich glaube schon. Es gab ja skurrile Situationen, wenn man im August fast allein am Strand lag. Das Bewusstsein für die Schönheit der Insel ist gestiegen, weil wir gesehen haben, dass die Strände, das Wasser sauberer waren und auch, dass der ökologische Fußabdruck der Menschen relativ stark ist. Wir sollten davon etwas in die Zeit danach hinüberretten.

Was folgt daraus für Ihre Branche?
Die Touristik muss sich noch viel nachhaltiger aufstellen, neue Konzepte entwickeln und diese auch am Markt positionieren. Es geht nicht um Öko und Grünkernessen, sondern es geht darum, Plastik zu vermeiden, das im Meer landet, und darum, weniger Energie zu verbrauchen und weniger CO2 zu produzieren. Diese Nachhaltigkeitsbewegung im Tourismus wird noch viel mehr an Fahrt gewinnen. In gewisser Weise ist die Pandemie wie eine Generalprobe für den Klima-GAU. Aber der geht nicht nach ein paar Monaten vorbei.

Rechnen Sie für das kommende Jahr mit einer vollständigen Erholung des Tourismus auf Mallorca?
Ich rechne fest damit. Kurzfristig werden die Leute Nachholbedarf haben. Deswegen habe ich Hoffnung für die nächste Saison. Dass wir die Zahlen von 2019 erreichen, glaube ich nicht. Aber innerhalb der nächsten zwei, drei Jahre werden wir auf ein relativ normales Niveau kommen. Und es soll eben möglichst auf eine nachhaltige Weise passieren.

Was nehmen Sie sich für 2021 vor?
Das umzusetzen, was die Lerneffekte sein können, wie man sich organisiert. Es sind ja viele gute Sachen entstanden. Die Art, wie man Entscheidungen trifft, ist plötzlich sehr pragmatisch geworden. Der erste Schuss muss sitzen, und zwar relativ schnell. Und ich hoffe darauf, wieder reisen zu können, aber gleichzeitig, dass es weniger wird als in der Vergangenheit, weil wir gelernt haben, uns auch anders auszutauschen.

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