20. Januar 2019
20.01.2019

Top-Manager Kim Schindelhauer zeigt uns sein Luxushotel in Palma

Seit 20 Jahren besitzt der Top-Manager Kim Schindelhauer den Stadtpalast Palacio Can Marqués in Palma. Vor Kurzem hat er darin ein Luxushotel eröffnet. Ein Gespräch über den Wandel der Innenstadt, Gäste im Haus und was man als Führungskraft vom Segeln lernen kann

20.01.2019 | 01:00
Top-Manager Kim Schindelhauer zeigt uns sein Luxushotel in Palma

Kim Schindelhauer sitzt auf einer Wandbank an einem mehrere Meter langen, kniehohen dunklen Holztisch im Foyer des Fünf-Sterne-Hotels Palacio Can Marques im Lonja-Viertel. Der Mitgründer und Vorsitzende des Aufsichtsrates des deutschen Dax-Elektrotechnikunternehmens Aixtron (230,4 Mio. Euro Jahresumsatz 2017) hat ein paar Papiere vor sich liegen, schaut konzentriert auf einen Tablet-Computer. Früher war die Lobby mit dem Treppenhaus Teil seiner 3.000 Quadratmeter großen Privatunterkunft in Palma. Seit Oktober 2017 betreibt der in Essen geborene 65-Jährige hier ein Luxus-Gästehaus mit 13 Suiten (ab 400 Euro pro Nacht), inklusive eines Restaurants, das ebenfalls Can Marqués heißt.

Den Stadtpalast haben Sie vor 20 Jahren gekauft. Wie kam es dazu?
Ich bin ja mit dem Segeln zum ersten Mal nach Mallorca gekommen. Das war vor 20 Jahren, wir kamen von der Côte d'Azur, was nicht so ein spannendes Segelrevier ist – es geht immer nur die Küste rauf und runter. Die Balearen und das Mittelmeer sind dagegen ein exquisites Revier. Wir nehmen an vielen Regatten teil.

Auch an hiesigen, etwa der Copa del Rey?
Nein, wir sind eine Klasse größer, wir segeln den Palma Superyacht-Cup mit 33 Metern Länge. Damals sind wir aber mit einem kleineren Schiff nach Mallorca gekommen.

Und da dachten Sie sich, wo Sie schon einmal hier sind, kaufen Sie sich ein Palästchen?
Nein, aber als ich zum ersten Mal auf die Insel gekommen bin, habe ich mir die Stadt sehr ­genau angesehen und bin durch die Gassen ­gelaufen. Die alte Bausubstanz hat mich ­fasziniert. Das sah vor 20 Jahren natürlich noch alles miserabel aus.

Wie sah denn Can Marqués aus?
Auch sehr miserabel (lacht). Viele alte Häuser waren damals in Palma nicht restauriert.

Der Palast war im Verfall begriffen?
Nein, das nicht. Die Familie Marqués hat ja noch hier drin gelebt. Vier charmante Schwestern hatten den vorderen, zum Plaça Drassana ausgerichteten Teil des Hauses zum Verkauf angeboten, nachdem der Vater verstorben war. Als der Kauf durch war, wollte auch die restliche Familie, denen der Patio und der große linke Teil mit der Bel Etage gehörte, verkaufen. Das sah hier alles noch sehr spanisch aus, mit großen, dunkelroten Sälen, viel dunklem Holz und jeder Menge Kunstwerke an den Wänden. Teilweise waren auch Verbindungsteile zugemauert, da einige Familienmitglieder nicht mehr miteinander gesprochen haben. Aber das ist ja nun mal so in großen Familien.
Der gesamte Stadtpalast war damals noch bewohnbar? Ja, man konnte hier schon drin wohnen. Aber das war für unsere Standards nicht mehr wirklich adäquat, die Fassaden sahen furchtbar aus, der ganze Putz blätterte ab, die Installationen waren vollkommen überaltert. Insofern war da schon eine gewaltige Renovierung notwendig. Fast sieben Jahre habe ich an dem Haus gearbeitet, das ganze Holzwerk abgeschliffen.

Haben Sie dabei auch selbst Hand angelegt?
Das nicht. Ich habe ja noch einen Beruf gehabt und hatte allenfalls Zeit, mal am Wochenende herzukommen. Wir hatten damals auch noch kein Konzept für ein Hotel, sondern haben privat renoviert. Das hat der Denkmalschutz sehr anerkannt, dass wir das Haus nicht in ­viele Wohnungen aufteilen, sondern die ­ursprüngliche Bausubstanz wieder herstellen und erhalten wollten. Der Palast unterliegt strengen Denkmalschutzrichtlinien. Zum ­Vergleich: Die Kathedrale ist eingeteilt in der Klasse A1, der Palast ist A2.

Wie kam es zu der Idee, ein Boutiquehotel aus dem Anwesen zu machen?
Das ging von meiner Frau Aline Matsika aus. Palma hat sich in den vergangenen 20 Jahren sehr verändert, es ist viel Geld in die Stadt geflossen. Das Publikum hat sich verändert, immer mehr Menschen wollen lieber in kleinen, individuellen Hotels wohnen und nicht mehr in riesigen Hotelanlagen. Es hat sich auch kulturell sehr viel getan, sodass auch die Nebensaison immer attraktiver wird. Die Eröffnung ist ja auch für die Stadt schön. Diese
Türen waren 300 Jahre verschlossen, die Menschen sind immer daran vorbeigelaufen. Jetzt stehen sie offen.

Boutiquehotels boomen, wie grenzen Sie sich von den anderen Häusern ab?
Wir wollten nicht nur ein weiteres Fünf-Sterne-Hotel eröffnen, wir wollten etwas sehr Besonderes machen. Die Persönlichkeit des 300 Jahre alten privaten Hauses sollte erhalten bleiben. Die Zimmer sind alle sehr individuell eingerichtet, das Design stammt von meiner Frau, die eine sehr erfolgreiche Innendesignerin in Frankreich und New York ist, wo sie auch lebt. Sie hat sich für jedes Zimmer ein Detail herausgesucht, wie zum Beispiel den roten marokkanischen Kachelkamin in der 300 Quadratmeter großen Suite „The Riad". Die roten Elemente finden sich in den eigens entworfenen Lampen, den Kunstwerken bis hin zu den handgeknüpften Teppichen und Kissen – Kissen sind wichtig, das habe ich von meiner Frau gelernt. Ich möchte, dass die Menschen hierherkommen und sich inspirieren lassen. Das Ungewöhnliche an dem Haus ist auch, dass sie alles kaufen können. Vom Kissen bis zum Bett.

Ihr Segelschiff „WinWin" kann man als Hotalgast ebenfalls in Anspruch nehmen?
Ja, wir haben ständig eine Crew bereit, man kann ein Engagement schließen. Das Boot ist Teil des Hotels. Ich wüsste kein Hotel in der Welt, wo man eine solche Superyacht im Angebot hat.

Kann man als Hotelgast auch an einer Regatta teilnehmen?
Das eher nicht. Wir fahren zu einer Regatta nicht raus, um zu segeln. Wir fahren raus, um zu gewinnen. Das ist kein Kindergarten.

Ist es ungewohnt, jetzt mit so vielen Gästen zusammenzuleben?
Neujahr war das ganze Haus voll, alle Zimmer belegt, das Restaurant voll. Am nächsten Tag liefen dann alle zum Frühstück – durch mein Haus! (lacht) Also, man muss sich da schon dran gewöhnen. Aber ich bin jemand, der mit solchen Sachen umgehen kann. Wenn man sich dazu entschlossen hat, ein Hotel zu eröffnen, dann muss man auch mit Gästen leben (lacht). Wer A sagt, muss auch B sagen.

Wie viel Zeit verbringen Sie hier als Hausherr?
Ich verbringe im Moment schon mehr Zeit hier, aber in das operative Geschäft bin ich nicht involviert. Ich bin sozusagen im Aufsichtsrat, das kenne ich ja, diese Funktion habe ich ja gelernt.

In Zeiten der Not übernehmen Sie aber auch wieder die Zügel. So wie 2017, als Aixtron eigentlich an die Chinesen verkauft werden sollte. Ein Veto des damaligen US-Präsidenten Barack Obama, der Sicherheitsbedenken wegen der US-Sparte von Aixtron geltend machte, stoppte den Verkauf. Danach verließ Vorstandschef Martin Goetzeler das Unternehmen und Sie übernahmen.
Das war tatsächlich eine einzigartige Wirtschaftsgeschichte in Deutschland, die weltweit durch die Presse ging. Wir sind ja nur eine kleine Firma und nicht Axa (Internationales Versicherungsunternehmen, Anm.?d.?Red.). Aber eben eine Hightech-Firma €

Haben Sie sich mit Barack Obama persönlich auseinandergesetzt?
Nein, so läuft das nicht. Aber mit seinen Vertretern vom Finanz- und Wirtschaftsministerium saßen wir an einem Tisch.

Es erfolgte eine Neuausrichtung. Aixtron hat sich von Bereichen wie der Fertigung von Speicherchips getrennt, und im Oktober 2017 haben Sie den operativen Bereich wieder verlassen. Vermissen Sie den Job nicht?
Nein, ich bin ja das Urgestein, ich habe die Firma mehr oder weniger vor 30 Jahren gegründet, habe sie geleitet und bin schon seit 16 Jahren Aufsichtsratsvorsitzender. Aber es war auch eine glückliche Zeit, wieder einzugreifen, wenn man die richtigen Entscheidungen trifft und ein glückliches Händchen hat.

Was braucht man, um ein erfolgreicher Manager zu sein?
Ich glaube, ein guter Manager muss die Veranlagung haben, mit seinen Mitarbeitern vernünftig umzugehen. Letztendlich ist Erfolg immer das Zusammenspiel von vielen Menschen. Ein Superstar an der Spitze, und alle anderen rennen nur hinterher, das funktioniert nicht. Das ist wie beim Segeln. Das Team ist immer stärker als der Einzelne. Aber einer muss es lenken, das sollte der Manager tun. Er muss sein Team dahin führen, in die richtige Richtung zu gehen. Dann muss man als Manager auch Möglichkeiten sehen, die sich ergeben. Manchmal braucht man Glück. Und Timing muss man haben. Manche Menschen haben immer ein falsches Timing und wundern sich dann, dass ihr Anliegen nicht funktioniert.

Woran erkennt man ein gutes Timing?
Das muss man fühlen, dafür gibt es kein Patentrezept. Da muss man reinwachsen, Erfahrungen sammeln. Am Ende macht den Erfolg aus, dass man das richtige Timing erwischt hat, die richtigen Entscheidungen getroffen und die richtigen Mitarbeiter um sich versammelt hat. So wie hier im Hotel. Wir haben uns zum Beispiel bewusst gegen einen General­manager entschieden.

Den geben Sie dann im Notfall?
Nein. Wir haben hier drei Teamleiter: Mariya Mihova managt das Hotel und das Personal. Chefkoch Cédric Lebon kümmert sich um das Essen und Trinken und Rafa Armenta, der schon seit 20 Jahren als mein mallorquinischer Hausmeister für mich arbeitet, sorgt dafür, dass alles im Gebäude funktioniert. Wenn alle zusammenarbeiten, ist das ein sehr starkes Team und das merken letztendlich auch die Gäste.

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